苏宁、国美、大中持续了一年多的收购拉据战，最终以苏宁突然离场，国美以36。5亿元现金全面托管大中而结束。收购大中后，国美全国门店数近1100家，且在北京、上海两个龙头市场的门店数具有相对优势。那么，放弃收购大中后，苏宁如何应对这种新的竞争格局？

　　发挥比较优势

　　无论是放弃大中，还是与永乐失之交臂，都体现了苏宁选择并购举措时非常审慎的态度。在永乐和大中的收购问题上，苏宁并没有被收购方的价格要求所左右，也没有被并购对手国美的竞争所影响，而是完全服从于公司战略原则和整体发展战略规划。

　　放弃收购大中后，苏宁可以继承传统，发挥自己的比较优势，加强对消费者的专注与投入，这才是家电零售连锁企业的根本所在。未来家电零售连锁行业的战略制高点在于品牌、服务、管理和消费者沟通四个环节。在国美和苏宁两强争霸的今天，两家企业的知名度已经无人企及，接下来消费者关注的是它们的美誉度。由于苏宁一直将“利益共享作为苏宁企业文化的主脉络”，所以苏宁在与家电厂家长期合作的同时可以继续加强与消费者的沟通，了解消费者的需求。

　　苏宁在北京、上海不具备规模和渠道优势，因此需要把重点转向如何更有效地掌控消费者的需求。在获得对消费者需求的掌控后，对家电生产商的控制也就水到渠成，自然可以在与合作伙伴的合作中得到更多的收益。

　　精耕细作渠道

　　家电连锁在一定程度上可视为多个单个零售店的合体，因此销售效率取决于各个零售店的选址即连锁的网络覆盖率。虽然国美在北京和上海已经取得了这样的网络机会，但是还需要对大中网络进行整合。而苏宁可以在国美对大中整合的过程中逐步加强网络经营，并有计划、有步骤地对空白区域市场进行布点，对重点区域进行重点投入，使自己在北京、上海的网络布局更加合理和有效。同时，苏宁可以加强连锁店体系的管控能力。通过良好的连锁店体系的管理，加强业务执行和监管，以确保连锁店健康运营。另外，国美收购大中后，资金运作必然趋紧，这使国美在北京、上海之外的市场拓展受到影响，苏宁可以利用这样的时机，对二三级市场进行大规模拓展。

　　苏宁放弃收购大中并不一定是件坏事。企业并购行为本身是从企业外部发挥作用的一种增长方式，但是任何一种从外部带来的增长必须要从内部来消化。如果借用这个机会稳扎稳打，精耕细作，另辟蹊径，苏宁的前景将更加美好。


　　苏宁电器股份有限公司简介：

　　苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。