松下：从福利到效率

2008年04月03日 23:40:00　　　Maik

　　经济全球化必然要求企业全球化。因此，“国际化”对企业家来说是不容置疑的进步思想。不过，关于“国际化”的含义，企业里不同的人有不同的关注点。对员工来说，行销国际的荣誉感当然也必须的，但真正让他们兴奋的也许还是“工资国际化”、“福利国际化”。
　　1951年春天，松下幸之助在美国呆了3个月。他此行的目的是学习美国的经营理念和发展方式“想看看美国是什么样子”。当他得知通用电气的员工工资水平时，很是吃惊。在当时，通用电气生产的标准收音机在商场售价为24美元，工人只要工作两天就可以买一台；而松下电器的收音机在日本国内的售价为9000日元，当时工人的月平均工资为6000日元，工人得工作一个半月才能买一台。
　　回国后，松下幸之助下定决心，要在日本创造像美国那样的辉煌。从1918年，创办松下电气器具制作所，制造灯泡插座、灯头、电扇底座开始，松下幸之助逐渐将自己定位为“世界的经济人”，处处追求和西方企业的平等地位。这从他的外贸设想可见一斑。
　　到1960年，松下的出口总额占到了生产总额的12%。当年1月，松下在一次经营方针发表会上对员工说，松下电器的产品必须不断地向外国出口，而和国外的生产商竞争不同于国内同行间的竞争，因此企业必须在各方面和外国企业站在同一个水平线上：进一步改良工厂设备，实现自由化，努力提高生产效率，与国际企业“真刀真枪地做买卖”。
　　效率方面的差距让松下印象深刻。他发现，在实行5天工作制的美国比实行6天工作制的日本效率要高得多，工人的人均产量比日本高出好多倍，而生活水平也越来越高。因此，松下电器的首要任务就是必须成倍地提高效率。
　　松下发布的两个关于福利的5年计划引起了日本企业界的震动。在1960年的经营方针发表会上，松下提出，公司必须在5年后在工人中实行5天工作制度。他对员工说，一旦效率提高，工人的工作就会更辛苦，因此必须休息两天才能恢复体力。“到那个时候，我们每周必须休息两天，因为那时候每天都非常忙碌，连打电话都不能慢悠悠的，以前说3分钟现在就只能说1分钟。还要训练自己用这1分钟把要说的话说完。”
　　当时，松下的讲话引起会场内笑声一片，很多人认为是在做白日梦。而工会方面甚至怀疑，减少工作日会不会使员工的工资下降。但伴随着公司效率的提高，到1965年4月17日，松下员工终于迎来了第一个双休日。
　　实现效率同步的同时还要实现薪酬平等。在1967年的经营方针发表会上，面对国内经济不景气的形势，松下的发言显示了一个经济人的责任感。他指出，日本必须消除社会浪费，政治浪费，人际关系浪费和国民各阶层中的浪费，才能创造健康的繁荣社会。至于在松下企业内部，提高员工的福利正是这一国际经济目标的体现。他提出，今后5年，松下电器要在保持业务稳定增长的前提下，在经营和工资上超过欧洲，赶上美国。“工资提高了，产品质量就会随之提高，日本的社会生活水平也就会相应提高——像公司这样的经济实体正是为这一目的而存在和活动的。”
　　松下的第二个5年计划提前实现了。4年后，即1971年，松下电器的工资赶上了号称欧洲工资第一的德国；5年后，又成功超过了欧洲，缩短了和美国的距离。■

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